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國企航母舵手再探整合航向

2019-11-09 01:26:33来源:励志吧0次阅读

国企航母舵手再探整合航向,

1955年出生,曾担任上海市黄浦区商委主任、黄浦区副区长

1995年,弃政从商,用一年的时间把联华超市前5年的亏损全部填平,并实现赢利

1999年,联华超市取代上海第一百货,跃居中国零售业第一名

2003年4月,上海四大国资商业集团上海一百、华联集团、友谊集团、物资集团组建成中国最大的商贸流通集团———上海百联集团,王宗南任总裁

2006年至今,任光明食品(集团)有限公司董事长兼党委书记

威严冷峻、波澜不惊,身着一袭深色西装,戴着宽大黑框眼镜的王宗南总是来去匆匆,留下疾行的背影

而立之年担任黄浦区副区长,两次 临危受命 操刀上海大型国企重组整合,成功使联华超市扭亏为盈并打造上市———光明食品(集团)有限公司董事长王宗南正面临新的高度———探索大型国有企业整合的新航向

在中国,我们是主场作战,没有理由怯场 王宗南认为,外资巨头并不拥有理所当然的优势,作为国际产业链一部分的中国市场,将为全球企业重新排序

2006年上任光明集团董事长伊始,王宗南便把美国作家拉里博西迪、拉姆查兰合着的《转型》作为必读书目之一,在集团上上下下推广

这本书开篇写道:全球产业整合加速,大型零售商如沃尔玛在产业链中的力量越来越强,行业利润被无情地压缩 过去的做法和熟悉的管理办法已经不再灵验 这在要求我们大幅度调转过去的航向决定着成败的工具和做法可以总结为一句话:要么转型,要么破产

转型,正是王宗南面临的最大挑战

追逐

兴趣

为何弃政从商是王宗南受关注的话题之一 商业让我更有成就感 王宗南坦言,成就感正是其追求的价值之一

1995年那个火热的夏天,弃政从商、投身商海的王宗南似乎一下子发现了自己的深层兴趣点,就此从商至今

1995年,我主动向上级提出到上海内外联综合商社工作次年初,我兼任其下属子公司联华超市的总经理当时的联华超市是一个比较小的企业,但是我去了以后感到,联华超市是这个集团最有生命力、最有成长空间的一个企业

其实,王宗南早已展露了其卓越的商业才能他任黄浦区副区长时,就曾有过把区属副食品公司做成一个连锁超市的想法, 但是限于区属副食品公司的实力不够,没有做成

不过,此后任职联华超市的经历提供了王宗南实现理想的沃土1995年,王宗南弃政从商后,仅用一年时间就把联华超市前5年的亏损全部填平,并实现赢利1999年,联华超市取代上海第一百货,跃居中国零售业销售第一名;并从1997年起,连续九年成为中国连锁业经营规模第一的超市企业

善于资本运作的王宗南自然成为国企航母的掌舵者

忧患

意识

2003年,由上海一百、华联、友谊和物资等上海四大商业集团组建、年销售收入近千亿元的 巨无霸 ———上海百联集团 从天而降 它更多的是政府忧患意识的产物

按照WTO相关协议,2004年,中国连锁业将对海外竞争者全面解禁连锁行业将面临史无前例的 家门口 的国际战争战书降至,此前战功赫赫的王宗南被推向了火线的最前沿

为官多年的王宗南,有着比普通商人更多的忧患意识,也更能领会此次商业整合的深刻背景他从而专注于行动2003年6月,在其操刀下,联华超市成功登陆港交所

2006年,在政府的 撮合 下,上海益民食品集团、烟糖集团、农工商集团及锦江国际集团用相关资产联合组建了光明食品集团,又一艘国企航母横空出世王宗南再度受命掌舵

光明食品集团:资产业务整合升级

如果说,百联集团重组时的 临危受命 ,让王宗南的角色带有某种实验色彩拥有那段经历的王宗南在整合光明集团时,则显得更为游刃有余

与百联整合注重并购稍不同,善于资本运作的王宗南在光明集团重组的过程中,更加注重与财务投资者的战略合作以及供应链优势的打造 3+2 整合光明集团

东方早报:为什么会弃政从商,联华超市在您加入后顺利扩张,并且后来在港交所上市,这些对您个人的商业生涯意味着什么

王宗南:商业让我有一种成就感这个和做副区长不一样,副区长不直接管一个企业,他是宏观地去管政策,管规划,去引导企业搞一个企业呢,我认为最大的快乐就是你的思路化为你的决策,然后靠大家的努力,你能够看得出来它的结果,很容易有一种成就感这种成就感我认为是人生追求的一个最大的价值,这也是联华成功上市后我最大的收获之一

东方早报:上任光明集团董事长以来,您都做了那些工作

王宗南:我的工作主要是到各个公司进行摸底、调研,从而制定整个集团的发展战略光明集团2006年组建以来,我们用了半年时间做调研,确定集团发展方向2007年拉开资产业务整合序幕,并在当年基本完成3+2的整合工作 3 是指三个上市公司光明乳业(13.65,-0.15,-1.09%,股票吧)、海博股份(10.13,-0.06,-0.59%,股票吧)和第一食品(28.65,-0.23,-0.80%,股票吧)的相关资产整合, 2 是指可的与好德两大便利系统合并以及农工商房地产资产的整合目前,集团已经进行了资源战略布局,并且确定了长期战略投资者以上资产整合也是按照先易后难、合并同类项的思路逐项展开的未来,光明食品集团的战略定位是要逐步发展成为国内领先、拥有知名品牌和核心技术、综合集成能力较强的食品产业集团

集 一二三产 于一身

东方早报:与同行中的外资巨鳄、本土后起之秀相比,您认为光明集团的优势在那里

王宗南:光明食品集团是目前上海惟一一个集第一、第二、第三产业为一体的大型企业集团,拥有以种源农业、生态农业、装备农业和标准农业为核心的现代都市农业,包括乳业、大米、猪肉、蔬菜、鲜花等领域;也有以食品和农产品(32.60,0.60,1.88%,股票吧)深加工为核心的现代都市工业,包括冷饮、罐头、糖果、饮料和休闲食品的生产;还有以商业流通和物流配送为核心的现代服务业,连锁门店近3300家光明食品集团拥有了覆盖上游原料资源、中间生产加工、下游流通渠道的大格局,形成了一、二、三产业为一体的完整的食品产业链这些资源是竞争对手很难企及的

东方早报:光明集团未来的发展方向是什么

王宗南:我们将以旗下商贸流通板块为先导,用系统的方式加强综合集成能力的建设,强化 龙头 功能,进一步通过产权、契约或其他协调合作的机制,提升对社会资源的配置与整合能力,进一步处理好自身发展和服务他人的关系、 内循环 和 外循环 的关系,在更大的平台上,打通一、二、三食品产业链的联动环节,通过一、二、三产业的融合发展,在连接郊区中带动农民、服务市民,在融入全国中整合资源、服务全国,进一步提高国有经济对农业产业化发展的控制力、影响力和带动力

三种模式带动产业链

东方早报:在带动上下游产业链方面,光明集团已探索出那些商业模式

王宗南:一是 零售终端+基地+农户 模式,以农工商超市为代表;二是 批发分销企业+工厂+基地+农户 模式,以东方先导糖酒有限公司为代表;三是都市菜园产业链集成模式的新探索

农工商超市的农副产品去年的销售额达到了70亿元,每天销售30000只烤鸡、200吨大米、200吨鸡蛋,冰鲜猪肉年销量超过35万头;目前在全国带动参与产业化经营的农户达25万户,农户获得收益总额已超20亿元

东方先导糖酒有限公司是以传统食糖流通贸易为基础、商业模式成功转型为产业链经营的食糖流通企业,探索形成了资源控制、络拓展、现代物流、期货与电子商务、国际贸易 五位一体 的糖业产业创新发展模式2006年食糖销量超150万吨,销售规模超60亿元上海都市农商社有限公司目前年生产销售蔬菜10万吨,出口蔬菜量占上海市出口蔬菜总量的36%左右光明食品集团重组后,借本市建设和推广标准化菜场的机遇,引入现代连锁经营要素,由农业生产企业后向延伸做流通,大力拓展 都市菜园 项目

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